¿Por qué decidimos como decidimos? La economía del comportamiento sale del laboratorio y se enfrenta al mundo real

La presentación de Behavioral Economics: Real-World Case Studies en la Universidad Nebrija reunió experiencias que muestran cómo comprender el comportamiento humano puede ayudar a mejorar decisiones financieras, diseñar políticas públicas, impulsar la sostenibilidad y transformar la relación con los clientes. Pero también abrió una pregunta fundamental: ¿quién influye en nuestras decisiones y con qué propósito?

Todos queremos pensar que decidimos de forma racional: que elegimos lo que más nos conviene, que actuamos de acuerdo con nuestras prioridades y que, cuando tenemos información suficiente, sabemos qué hacer. Sin embargo, la realidad es bastante más compleja. La forma en que se nos presenta una opción, nuestras emociones, nuestras experiencias y hasta la manera en que interpretamos una pregunta pueden cambiar lo que acabamos decidiendo.

Comprender estos mecanismos es el punto de partida de la economía del comportamiento y el eje de Behavioral Economics: Real-World Case Studies. Los casos presentados en la Universidad Nebrija mostraron cómo llevar esta disciplina a problemas cotidianos, desde la gestión de los ahorros durante la jubilación hasta la manera en que las plataformas digitales captan nuestra atención.

Recursos después de la jubilación

Uno de los desafíos aparece cuando las decisiones financieras tienen consecuencias a largo plazo. José Vila abordó cómo ayudar a las personas a gestionar sus recursos después de la jubilación, una etapa en la que una mala elección puede comprometer la estabilidad económica y la calidad de vida. Muchos modelos conductuales se han desarrollado con personas jóvenes y no siempre reflejan cómo cambia el procesamiento de la información con la edad. Su propuesta plantea superar la segmentación basada únicamente en la edad cronológica y desarrollar modelos adaptados a las características cognitivas de las personas mayores para comprender mejor sus decisiones y ayudarles a valorar opciones como las rentas vitalicias.

Pero entender una decisión exige también cuestionar nuestras propias suposiciones. Nerea Escudero explicó cómo una propuesta de valor centrada en ofrecer un buen precio no estaba obteniendo los resultados esperados. El problema no se resolvía insistiendo en el mismo argumento, sino investigando qué necesitaban realmente las personas y qué factores favorecían o frenaban el comportamiento que se quería promover. La experiencia pone de relieve una idea esencial: mecanismos como el ahorro, la urgencia o la escasez no funcionan de la misma manera en todos los contextos. Antes de diseñar una solución, hay que comprender el problema.

Decisiones empresariales

Esta diferencia entre lo que decimos y lo que realmente hacemos también aparece en las decisiones empresariales. Álvaro Gaviño presentó una investigación sobre las motivaciones que llevan a las empresas a invertir en sostenibilidad. En lugar de limitarse a preguntar por su compromiso ambiental, el equipo utilizó una metodología que obligaba a elegir entre distintas alternativas de inversión, acercando las respuestas a decisiones más realistas. Los resultados mostraron el peso del ahorro económico y la diversidad de circunstancias dentro de las empresas. 

Paula Papp abordó la misma cuestión desde los hogares: ¿qué puede animar a una persona a reformar su vivienda para mejorar su eficiencia energética? Su trabajo identificó el ahorro y el confort como motivaciones relevantes y permitió diseñar una propuesta financiera más ajustada a las barreras de los clientes. Según los resultados presentados, la iniciativa generó el doble del volumen previsto inicialmente.

A veces, sin embargo, el cambio no requiere una nueva oferta, sino una conversación diferente. Emma Bernardo compartió tres intervenciones en el sector asegurador que mejoraron la experiencia de los clientes sin modificar los procesos operativos. El equipo contactó con clientes insatisfechos antes de que respondieran a una encuesta, formó a los proveedores para gestionar mejor las emociones y las expectativas durante una incidencia y facilitó el contacto con la aseguradora a través de WhatsApp. Según los datos expuestos, las intervenciones elevaron el indicador de satisfacción NPS entre 4 y 20 puntos, dependiendo del caso. La espera o el problema que había originado la llamada continuó siendo el mismo; lo que cambiaba era la manera de acompañar al cliente durante esa experiencia.

Una lógica similar permitió a Eric Sigwald mejorar las conversaciones de cobro de deudas. Cuando una persona recibe una llamada de este tipo, puede sentirse frustrada, avergonzada o a la defensiva, lo que dificulta que tome una decisión concreta. En lugar de aumentar las llamadas o modificar las condiciones de pago, el equipo formó a los agentes para reducir esa resistencia inicial, simplificar las opciones y ayudar al cliente a comprometerse con una cantidad que realmente pudiera asumir. Al finalizar la intervención, la tasa de éxito superaba en 19 puntos la estimación de lo que habría ocurrido sin la formación, con 63.000 promesas de pago cumplidas adicionales. El caso muestra el potencial de cambiar la comunicación, pero también que una intervención necesita continuidad y apoyo de la organización para mantenerse en el tiempo.

Promoción de la salud

La aplicación de estos principios va más allá de las empresas. Mercedes de Haro presentó una experiencia de promoción de la salud en la que la metodología BASIC ayudó a identificar necesidades diferentes entre personas mayores, adolescentes y adultos de mediana edad. Para las personas mayores, salir a la calle con seguridad y contar con recorridos accesibles era fundamental; los jóvenes, por su parte, demandaban espacios de encuentro con más intimidad e independencia. 

Las dificultades de conciliación condicionaban la participación de las personas de mediana edad. La conclusión fue que las políticas públicas no pueden diseñarse siempre de la misma manera para toda la ciudadanía y que las propias administraciones también deben revisar las barreras que dificultan la participación.

Influir en las decisiones de las personas

Hasta aquí, la economía del comportamiento aparece como una herramienta para comprender mejor las necesidades y facilitar decisiones que pueden mejorar nuestra vida. Pero hay una cuestión que no puede quedar fuera: ¿es legítimo influir en las decisiones de las personas, incluso cuando creemos que lo hacemos por su bien?

Esta fue la reflexión que planteó Elvira Atienza al abordar la dimensión ética de la arquitectura de las decisiones. Si sabemos que nuestras elecciones están condicionadas por intuiciones y sesgos cognitivos, podemos diseñar entornos que hagan más probable un resultado determinado. En algunos casos, el objetivo puede ser claramente beneficioso, como favorecer la vacunación; en otros, puede resultar más discutible, especialmente cuando se intenta imponer una idea de cómo deberíamos vivir o de qué significa tomar la mejor decisión. La cuestión no es solo si una intervención funciona, sino si el objetivo que persigue es legítimo y respeta la capacidad de elección de las personas.

Fernando Díez llevó este debate al entorno digital, donde la influencia sobre nuestras decisiones forma parte del propio diseño de muchas plataformas. Las opciones preinstaladas, los contenidos que destacan sobre los demás y los mecanismos que reclaman continuamente nuestra atención pueden orientar nuestras acciones casi sin que nos demos cuenta. Cuando estas técnicas se utilizan para prolongar el uso de una aplicación o monetizar nuestros datos, el diseño conductual puede entrar en conflicto con la autonomía de los usuarios. Proteger la libertad de decisión exige, por tanto, comprender no solo cómo funcionan estos mecanismos, sino también quién los controla y a qué intereses responden.

Los casos de Behavioral Economics: Real-World Case Studies muestran que detrás de muchas decisiones aparentemente sencillas existe una combinación de factores que merece ser investigada. La economía del comportamiento permite descubrirlos, poner a prueba soluciones y evaluar sus resultados. Pero también obliga a plantear una pregunta que atraviesa todos estos ejemplos: ¿queremos utilizar ese conocimiento para que las personas decidan mejor o simplemente para conseguir que decidan lo que otros quieren?

La diferencia entre ambas cosas es, precisamente, lo que hace necesario comprender cómo decidimos.