La tercera masterclass de la asignatura Seminario de Competencias II cierra el semestre de actividades propuestas por el Instituto Nebrija de Competencias Profesionales. Los profesores Antonio Muñoz y Mariano Sanz departen con los alumnos, en un formato telepresencial debido a la actual situación de confinamiento, sobre la negociación y la gestión de conflictos. Durante la clase no falta el humor, las tomas falsas, un trivial para poner a prueba de una manera lúdica los conceptos tratados y sobre todo los ejemplos y los consejos para entablar una correcta negociación. Beatriz Contreras, directora del Instituto Nebrija de Competencias Profesionales, en la presentación de la clase magistral, pide un aplauso individual a los alumnos, que permanecen activos en sus casas.
Mariano Sanz y Antonio Muñoz, ingenieros y con amplia experiencia en e-learning y coaching, desgranan cuatro casos en los que concentran la metodología acerca de una productiva negociación. Para ilustrar el primer supuesto -un estudiante que ha sacado un 4´5 va a ver a su profesor para que lo apruebe- Sanz y Muñoz idean y dramatizan dos llamadas telefónicas entre un cliente y el maître de un restaurante con tres estrellas Michelín. El primero había reservado para su aniversario una mesa en este reconocido restaurante, pero el maître le comunica la cancelación de la misma y le invita a buscar otro día alternativo. El cliente, enfadado y, sabiendo que resulta harto complicado comer allí por la lista de espera del tres estrellas y porque el día del aniversario es el que es, despotrica contra el maître, que cuelga a los pocos segundos.
Según exponen los dos profesores de la Universidad Nebrija, el cliente se enfrenta a un negociador que tiene más poder que él. ¿Cómo afrontamos este tipo de negociación? Sanz y Muñoz contestan con tres estrategias: preguntar para conseguir que el interlocutor nos dé información valiosa, añadir variables y adoptar una “técnica cilindro”. Respecto a la segunda, hay que preparar la negociación con una serie de variables, “cualquier cosa que puede ser negociable”, que contemple dos aspectos: ¿qué es importante para mí? y ¿qué es importante para la otra parte?”. Para prepararse bien un encuentro con otra persona, entra en juego el CAR (Cuadro de Alternativas y Recursos), que plantea a su vez cuatro escenarios: los “tesoros” (las cosas importantes para mí y poco importantes para el otro), los “secretos” (las cosas poco importantes para mí y muy importantes para el otro), las “claves” (lo importante para los dos –en el caso del restaurante, la fecha, aunque muchas veces suele ser el precio-) y los “flecos” (no importan las cosas a ninguno).
Técnica cilindro
La tercera estrategia expuesta por Mariano Sanz y Antonio Muñoz implica sacar y dosificar las variables. Para llevar a buen puerto esta empresa, aconsejan adoptar la “técnica cilindro”; es decir, “mantener siempre encima de la mesa una variable mientras negocias la principal”, evitando la “técnica cono” (reducir todas las variables a una). “No debemos dejar sola la variable principal; hay que acompañarla de otras”, afirman.
De nuevo en el caso práctico, siguiendo las premisas desveladas por los dos profesores, el cliente llama de nuevo al maître en un tono conciliador y pregunta el motivo de la cancelación de la reserva. El maître le explica que ese día cierra el restaurante porque los reyes de España y Marruecos comen allí y que debe elegir entre tres fechas alternativas que le propone. Antes de cerrar otro día, el cliente inquiere si puede reservar la mejor mesa, al lado de la cocina. El maître accede. También le confiesa que a su mujer es seguidora del chef y si le podía firmar un libro suyo. El maître accede incluso a que hable con ella en los postres y que tenga unas flores en la mesa. Acto seguido, cierran la fecha y se despiden.
“Cuando te domina una emoción fuerte es mejor parar y no hacer nada más que tranquilizarse”, dice Mariano Sanz. “Lo importante es negociar por cilindro e ir metiendo variables como ha hecho el cliente”, añade Antonio Muñoz.
La estructura de este supuesto puede aplicarse al caso del alumno del 4,5. El consejo de los profesores es que acuda sabiendo qué docente tiene delante y habiendo preparado la negociación con las variables para tener la máxima información posible. Para llegar al 5, puede proponerle un trabajo para subir nota o, si hay evaluación continua, recordarle que ha asistido y participado en la clase, asistir como oyente al año que viene o elaborar una serie de ejercicios resueltos que el profesor pueda subir al campus virtual. Las opciones son múltiples.
As en la manga
El segundo caso analizado por los profesores del Instituto Nebrija de Competencias Profesionales es un ejemplo de “negociación por posiciones, en la que todo gira alrededor de una única variable que provoca que lo que cede uno lo gane el otro”. Mariano –el propio profesor se asigna el papel- consigue un trabajo en Boston y decide vender su coche en Madrid, un modelo que ha cuidado y al que tiene mucho cariño. A través de internet, comprueba que su precio oscila sobre los 30.000 euros. Pone un anuncio en el que pide 29.700. En una futura negociación no está dispuesto a bajar de 23.000 euros. Tiene que venderlo en un mes y siempre está la opción de su cuñado, que le ofrece 19.000 euros. Tres días después, recibe una llamada de una persona que le ofrece 10.000. Le parece una broma y no pierde el tiempo, pero al poco tiempo vuelve a llamar el mismo hombre y le pregunta cuánto quiere sacar por el coche realmente “y no me diga 29.700 euros”. Mariano reflexiona que el precio del anuncio es el de mercado, pero hace poco le ofrecieron 24.500. El hipotético comprador suelta una nueva pregunta: “¿Cuáles son los motivos para vender el coche? Mariano responde con una evasiva: “Me acaban de dar el coche de empresa y este no lo utilizo”. A otro lado del teléfono, la otra persona le desvela su nueva oferta: 25.000 euros. En ese momento, Mariano saca “su as en la manga”: el seguro a todo riesgo, renovado recientemente, se puede poner a nombre del comprador. Al final llegan a un acuerdo por 25.500 euros y la tramitación de los papeles por el vendedor.
“Este es un claro ejemplo de negociación por posiciones, basado en un tira y afloja y en una variable con mayúsculas: el precio”, expone Mariano Sanz, que reconoce que es útil siempre guardarse una variable (el seguro a todo riesgo exportable a otra persona) que no estaba prevista a priori (en el anuncio no estaba publicado este supuesto). “Hay que buscar siempre el interés, el porqué, la motivación de la otra persona, por ejemplo, en una compra-venta”, añade.
Dólares por una foto
En el mismo contexto de la negociación y sus claves, Antonio Muñoz saca a relucir el tercer caso denominado “el fotógrafo y los derechos de autor”, un clásico. Hace más de un siglo, Theodore Roosevelt se presenta a las elecciones presidenciales en Estados Unidos. Su jefe de campaña utiliza una foto de Roosevelt que transmite carisma y pasión y ordena imprimir tres millones de folletos para la campaña, pero no recala en los derechos de autor del fotógrafo. Según sus cálculos y la propia ley, el fotógrafo, que no sabe nada, podría pedir un dólar por cada reproducción. Nadie soportaría el pago de tres millones de dólares de indemnización y ya es tarde para retirar la foto. Piensa dos alternativas: pagarle 10.000 dólares, 25 veces más de lo que podría haber cobrado si hubiera tramitado en el inicio los derechos de autor u ofrecerle el puesto de fotógrafo oficial del presidente si es elegido.
Decide al final poner al fotógrafo el siguiente telegrama, más o menos con estas palabras: “Planeando distribuir tres millones de folletos con fotos de campaña. Excelente oportunidad publicitaria para fotógrafos. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por hacer uso de sus fotografías? Responda por favor lo antes posible”. El fotógrafo responde a la velocidad del rayo con otro telegrama: “Aprecio esta gran oportunidad, pero solo puedo ofrecerle 250 dólares”.
De este ejemplo, Muñoz exprime la siguiente conclusión: “Para negociar bien, aparte de la preparación, es fundamental situarte en el pellejo del otro, hacer un cambio de observador”. ¿Y dónde queda la ética en estos procesos? ¿En el caso anterior resulta ético proponer al fotógrafo un empleo con dinero público? “En toda negociación ocultamos información y bordeamos permanentemente la ética, pero cuidado con esto… Hay que tener claro qué es ético y qué no es ético a la hora de negociar”, argumenta.
“O lo tomas o lo dejas”
En el último caso de negociadores, Mariano Sanz muestra un “lo tomas o lo dejas”. Carlos, director de ventas de una potente empresa de fabricantes de componentes de telecomunicaciones, cierra un acuerdo con una empresa taiwanesa por 100 millones de euros para que le suministre un componente que les falta a unos sistemas que ha de distribuir. No hay tiempo y su jefe le da permiso para cerrar por ese precio el negocio. Viaja a Taipéi. Allí un coche le lleva a la empresa donde le espera el presidente. Su colega, el director de ventas taiwanés, ni le mira. El presidente le dice que debido a los daños causados por el tsunami, el precio sube al doble: 200 millones de euros. O lo toma o lo deja. No se apea del burro. A pesar de que el tsunami ocurrió hace más de un año y lo injustificado del cambio, Carlos acepta recibir por correo el nuevo contrato y vuelve abatido al hotel. Si acepta, su trayectoria se iría al traste y a partir de ese momento nadie querría negociar con él. ¿Jaque mate?
Al día siguiente, con falta de sueño, acude de nuevo a la empresa taiwanesa, donde todos le sonríen y esperan que firme el acuerdo con el nuevo precio. De repente, Carlos rasga en pequeños trozos el documento y los arroja a sus interlocutores: “Este acuerdo no es correcto, el importe es de 80 millones de euros y ustedes lo van a firmar antes de que yo salga de esta sala”. Hay algunas sonrisas de incredulidad, pero Carlos muestra determinación y confianza. A una pregunta del presidente taiwanés, responde que no ha hablado con su jefe de las nuevas condiciones porque, de todas formas, si firma, él mismo está perdido. La única alternativa es que todos pierdan, incluidos los taiwaneses. En el caso de no cerrarse el negocio según sus supuestos, Carlos enviaría a operadores, fabricantes y suministradores un dossier con todos los correos intercambiados, incluido el último del chantaje. Evidentemente él iría a la cárcel por violar la confidencialidad, pero mantendría su honor y disfrutaría viendo cómo nadie hace a partir de ahora negocios con la empresa de Taiwan. ¿O lo tomas o lo dejas? Poco tiempo después, Carlos está de camino del aeropuerto con el contrato firmado por 80 millones de euros. Cuando llega a Madrid, le comunican que su director general ha dimitido por motivos personales, pero esa es otra historia, que como diría Michael Ende, será contada en otra ocasión.
La lectura de este ejemplo, según Sanz, es clara: “Siempre es mejor llegar a un acuerdo beneficioso para todos y en el que todos ganen. Un negociador acorralado puede buscar la forma de que la otra parte también pierda”.
Con los casos, la metodología y los recursos online, Mariano Sanz y Antonio Muñoz acaban su masterclass con el convencimiento de que las negociaciones de los profesores con los alumnos que han visto la sesión no volverán a ser como antes. Habría que preguntar en el próximo curso si todos los alumnos que hayan sacado un 4´5 en la evaluación y hayan ido a hablar con su profesor –cuando la nueva realidad lo permita- han conseguido aprobar.
Me encantó. Muchas gracias